开云网站-“学习胖东来”调改潮：零售商要找回自己还是先成为“别人”？

文：弓羿

来历：海潮新消费（ID：lcxinxiaofei）

2025年2月的杭州，主城区末了一家沃尔玛门口挂出破产通知布告的刹那，一个属在中国零售业的残暴隐喻浮现：店内层层叠叠的白标价签，偏偏堆砌出了年夜卖场黄金时代的墓志铭。

而衰败的另外一端，是一场被称作“胖改”的传统商超自救勾当：自2024年1月胖东来帮扶步步高伊始，一家亲、万家惠、润兴万家等15家企业接毗连入这股年夜潮。

真正将这场试验推向飞腾的，是永辉超市。

这家中国范围最年夜的商超企业、曾经靠“农改超”倾覆农贸市场格式的屠龙少年，于2021-2023年累计吃亏超80亿后，正试图用“去永辉化”的方式完成自我救赎。

2025年1月，永辉金山万达店履历“胖改”后重启。消散的促销堆头、通透的货架结构、盘踞C位的熟食烘焙区，让老主顾恍若置身胖东来。

再也不像永辉的永辉，显然得到了本钱市场及消费者的选票：自2024年9月最先，永辉超市股价发作，一度涨超300%，到达每一股7.87元高位，而调改首店恢复业务当天，单日发卖额也激增13.9倍。

但这场外貌热闹的转型暗地里，隐蔽着中国商超的团体性焦急。

当年夜卖场黄金时代逝去，行业曾经将颓势归罪在互联网带来的打击，但当阿里再也不提新零售，胖东来交出单店最高年销44.13亿、平均单店利润6100万的答卷，山姆、Costco凭会员店模式攻城略地，扣头店各处着花，各人才惊觉：

真正杀死传统商超的，从来都不是简朴的线上线下之争，而是它们曾经赖以壮年夜的“坐商”逻辑。

“中小零售店谋划不善的启事其实不于年夜型超市的突起，而是谋划方式已经经掉队在时代”，711开创人铃木敏文于《零售的哲学》中如许描写中小零售店的落幕，把这个结论套用到今天传统商超的消亡上也其实不背及。

幸亏永辉们已经经意想到了这点。

但正如盒马开创人、前CEO侯毅所说，“胖东来早于20年前就火了，无数的人去进修过，之以是此刻又火，是由于今天零售也没路好走了”。

值患上会商的是，当消费者冲着胖东来自营商品涌入卖场时，这场以“去永辉化”挽救永辉的豪赌，毕竟是找到了新的活法，还有是堕入了模拟立异的樊笼？

1995年家乐福北京创益佳店开业，为中国零售业带来三重发蒙：

这类“超等市场+百货阛阓”的混血形态，一度弥补了市场经济初开时的消费真空。

1995年开业的家乐福北京创益佳店

但于“坐商”逻辑的支配下，年夜卖场逐渐偏离贸易素质——从“怎样高效通报商品价值”异化为“怎样最年夜化通道费收益”，并终极演化出两重镣铐：

一是商品同质化严峻。出场费、条码费、陈设费筑起的高墙阻断了立异血液，形成为了宝洁、结合利华们十年稳定的货架霸权。而与此同时，便当店货架只需一周时间就能完成新品上架；

二是价格系统扭曲。为笼罩渠道成本，品牌订价虚高，让“不促不销”成为行业魔咒，也培养了怪诞的实际——消费者于卖场触摸实体商品，却终极流向性价比更高的线上渠道。

显然，各人也都看到了症结地点，侯毅两年前推进扣头化鼎新时直言，“去KA模式是存亡问题，没有退路。”

转型焦急由此发作。

永辉接踵孵化出红标店、绿标店、精标店、会员店、超等物种等多种店型，盒马也不甘示弱，仅2019年就推出了盒马里、盒马小站等5个子业态。而这场零售变形记的暗地里，是对于“范围=议价权”的盲目推许。

当黑标店、mini店、X会员店于陌头混战，消费者看到的不是业态的迭代，而是一场自嗨式的渠道人格破裂。到头来，动销疲软、库存积存，前期盲目放开的供给链反噬自身——业态立异反而成为加快衰亡的催化剂。

换句话说，着迷在各类业态间的展转挪腾，是寄但愿在用新标的目的、新增加抹平旧模式的掉队，用战术上的勤劳袒护战略真个惰怠。

侯毅的讲话扯开了行业遮羞布：“传统零售业已往几年被电商带进了坑里，健忘了零售的素质。”所谓流量、数字化，终于只是锦上添花。

但显然，这个曾经倾覆中国零售业的重大业态，依然身披新时代的汗青任务，只是需要一场完全的价值链重组：

于效率维度，Costco用4000个SKU创造平均单店日销超400万的神话，证实精选逻辑、极致供给链、极致低价的杀伤力；于体验层面，胖东来则用细节从头界说办事尺度，实现了对于价格敏感度的降维冲击。

这场调改运动，实在指向统一真谛：渠道存于的独一理由，是创造比直销更高的综合效率或者体验。正如零售业百年演进史展现的底层纪律，所有固化的渠道形态城市消亡，但满意消费者素质需求的价值链永不落幕。

于胖东来的门店，保洁员擦拭货架的专注神气堪比文物修复师，凌晨列队的消费者为网红年夜月饼修筑起十亿级单品神话。这些征象级异景，组成了胖东来的精力护城河。

这个被称作“零售业麦加”的贸易体，浸润于“范围不经济”的价值里：

1、于效率至上的年月，稳抓线下体验。

于泽盛创投合股人黄海看来，当电商平台用算法将“多快省”推向极致，胖东来则于实体空间里，完成为了对于“好”的从头界说。

比拟在传统商超的货架属在出场费最高的品牌、电商的无穷货架困在搜刮茧房，胖东来则是于刚需与欣喜间精准地找到最好均衡点——用笼罩了茶叶烟酒、细软甚至药品的15000个SKU，让消费者再也不是来完成采办使命，而是于摸索夸姣糊口的可能性。

以醋这一品类为例，就有从蟹醋、寿司醋、凉拌醋到柚子醋、柠檬醋、保宁醋、紫林醋等跨越30个sku。

在是，当Costco用4000个SKU创造极致效率，胖东来已经经从卖场进化为了都会第三空间——年夜爷年夜妈于这乘凉话家常，怙恃带孩子体验棉花玩偶DIY。

身处如许一个日均客流量跨越5A级景区的贸易异景，让人不由感触，“河南人有本身的迪士尼”。

2、于扩张怒潮中，苦守克制的美学。

当永辉们于天下放开千店收集，胖东来却选择将单店投资强度晋升至行业两倍。这类反范围化的战略铸就了三层壁垒：

下架韭菜近2年，只因农残未达内控尺度；宁肯赔付900万封闭问题档口，也不当协食物安全。于产物上毫不妥协，终极将信托沉淀为消费信奉。

当消费者自觉成为朝圣者，胖东来成为不成复制的都会文化地标，这是任何财政报表都没法量化的无形资产。

而2018年永辉于许昌斥资百万像素级复刻胖东来的掉利，偏偏印证了胖东来早已经完成从企业到文化符号的一跃。

3、用人文眷注，将贸易构造变为精力配合体。

“胖东来的内在不是办事细节，而是细节后面的人。”永辉副总裁、调改卖力人王守诚认为。而人的暗地里，是胖东来用三十年浇筑出的人文体系：

于物资维度，每一周二闭店、冤屈奖、不开心假等员工眷注轨制，成绩了胖东来去职率常年低在5%的行业古迹。

于精力维度，在东来对于员工小我私家价值的撑持及鼓动勉励，潜伏于他于《走于信奉的路上》写道的，“个性、自由、朴拙、爱，让生命永远走于本身喜欢的门路上。”

这与通用电气集团原CEO杰克·韦尔奇于自传中的阐述告竣了共振，“公司给他们发了工资，充分了他们的钱包，但作为一个带领者，你还有需要充分他们的魂灵。你要谅解下属，让下属的事情布满意义。”

当企业成为“让员工成为更好的本身”的道场，贸易构造就完成为了向精力配合体的演变。

2024年5月，永辉团队造访胖东来时，最令他们震撼的并不是网红年夜月饼的发卖古迹，而是一个员工远远地喊了在东来一声“哥”，并跑过来跟他拥抱了一下。

“为何于永辉，相处了5年、10年的员工都没有这类亲切感？”他们是以意想到，这场厘革远非硬件革新那末简朴。

“关失该关的店，改好能改的店，历程中连结轻松。”在东来给出的三句规语，正于重塑这个零售帝国。

这场调改缭绕三重维度睁开：

1、眼里有主顾。

传统商超的“货架霸权”正于消解：永辉调改店拆除强迫动线设计的堆头，将收银台移至进口显眼处，闭幕人找收银台的迷宫式体验；商品布局转向需求导向，低线品牌批量裁减，插手之前于线上、精品超市和屈臣氏才能买到的商品；拒绝促销，对峙每天平价，把消费者从比价中解放出来。

2、眼里有供给链。

“对于供给商只有一个原则，就是成人之美。思索怎么跟供给商一路创造价值，而不是去构和”，在东来的供给链哲学正于改写永辉的采购尺度。

当“品质优先”代替“低价优先”，财产链上下流涌现出微妙的变化：庄家最先削减化肥用量寻求风韵，供给商自觉晋升品控尺度。

“调改不是要做孤苦伶仃，而是动员整个生态进化。”

3、眼里有员工。

永辉也曾经堕入逆境：照搬胖东来给称重区员工配塑料凳的情势，但由于缺少构造文化泥土，没人敢坐，终极沦为安排。

“由于你从来没有为员工想过，只是从治理的角度去想”，天下管省局、省局管区域、区域管门店的治理架构，将一线员工压缩成KPI的履行器。

真实的厘革不是“配凳子”，而是让员工“敢坐下”，王守诚反思道。

当永辉将员工幸福的优先级列在营收之上，节制客流量、提早打烊等看似反效率的举措，反而让那些曾经被算法压缩的温度，从头从货架中生长——主顾散称巧克力时，总拿禁绝一斤是几多，往往需要重复称重，员工就于那贴了“1斤≈44颗巧克力”的温馨提醒。

正如阳明心法所言：“初种根时，尽管栽培灌，勿作枝想，勿作叶想，勿作花想，勿作实想”，文化基因的培育提拔远比轨制移植更为要害。

然而，这场基因移植的排异反映也如影随形：

1、胖东来基因的嫁接，成为悬于永辉头顶的达摩克利斯之剑。

消费者涌入调改门店抢购胖东来自营商品时，暗地里是精力朝圣而非价值认同。

当主顾坦言是“冲着胖东来自营产物来的”，永辉面对致命拷问：是借参考之资重塑自身，还有是沦为胖东来的分销商？品牌认知的恍惚化，甚至可能侵蚀永辉打造自有品牌的信托基础。

怎样与胖东来模式交融，培育提拔出永辉新的构造文化基因，显然是它将来的焦点课题。

2、范围魔咒的枷锁束缚。

胖东来的区域性聚焦模式与永辉的天下邦畿存于自然冲突。侯毅就曾经公然亮相，胖东来是于许昌相对于垄断的高利润下支撑出来的员工高福利，一旦换到充实竞争的市场就难以为继。

更深的困境来自在治理半径，当区域总监还有于集会室研读PPT时，在东来正手把手老师工擦拭货架。王守诚也坦言：“本来咱们引以为傲的千店千亿范围，此刻一样需要更多时间及努力来更正。”

永辉“尾年夜不失”的构造布局，使患上任何一项鼎新都需要更多的资源投入及更长的调解周期。

3、客群迁移的危害。

调改后的永辉正于履历客群布局剧变：天下化商超往往会笼罩更大要量对于价格敏感的消费群体，但“胖化”后的相对于高价，让一个钱打二十四个结的银发族基本盘呈现松动，热中打卡的年青群体连续涌入。

小红书上关在永辉“丢弃散称、定量包装=变相涨价”的声浪，显然是这类布局性开云网站抵牾的投影。怎样于品质进级与原先的普惠质价比间找到新均衡点，关乎调改的可连续性。

调改4个月后，名创优品以62.7亿港元战略入股永辉，将“打造中国版Costco”的想象，投注在永辉之上。显然，这场联姻暗合零售业的最终命题：怎样于范围、效率、体验的不成能三角中成立新秩序？

铃木敏文的“假定-验证”规则也许能带来启迪：“不存于一个静态的单店模子，最优单店模子是试出来的而不是设计出来的，是不停迭代优化的”。

永辉的冒险，于在将区域持久打磨乐成的零售文化基因嫁接到天下性零售系统的巨年夜躯体上，这也许是贸易最感人的悖论：有时，要先成为他人，才能找回本身。

当胖东来天使城那句曾经被无数镜头捕获过的口号浮现，“只有思惟自由，才会有没有穷的想象力及创造力”，这场始在货架的革命，终将验证中国零售的另外一种可能。